Analyser la chaîne de valeur : de la proximité au partage

La notion de chaîne de valeur est séduisante, et le mot employé avec générosité. Nous avons vu qu'il fallait clarifier le sujet, en constatant que ces chaînes, qui sont en réalité des chaînes de transformation, se sont, au cours du temps et de l'histoire des civilisations, des technologies, des économies, étendues vers divers azimuts.
Nous avons ainsi identifié, caractérisant un écosystème, plusieurs univers de valeur (voir : cartographier un univers de valeur), chaque univers étant dédié à une transformation bien clairement qualifiée :

• par exemple fabriquer un produit dans une usine, mais aussi produire un service,..
• définir et faire évoluer un produit ou service,
• assister un usager lors de son parcours de soin,
• transporter un voyageur,
• gérer un projet,
• gérer le cycle de vie d'un "deal" sur un marché financier,...

Chaque univers est le territoire de la transformation enclenchée par un évènement, et par la série des évènements du même "cycle", ou du même "parcours". En effet un évènement isolé n'a de sens que situé au sein de son ensemble successif ou "stochastique", et une transformation ne peut être isolée de ce contexte.

Ce cycle, ce parcours marque la frontière de l'univers, dans un développement que, par convention, nous marquerons horizontal.

L'autre dimension, orthogonale et notée en vertical, est celle des étapes de transformation : le terme de chaîne de valeur restitue bien le constat de pareilles étapes dans tous les cas de figure.

Ainsi la chaîne de valeur est constituée de maillons, de mailles à tricoter.

Sans aller trop loin dans la théorie, d'ailleurs cette approche a un objectif purement pragmatique, on peut classer les étapes de transformation en trois segments typiques, maillons emblématiques d'une chaîne de valeur :

• le segment de proximité
• le segment d'intégration
• le segment de ressource partagée

• le segment de proximité est dédié à l'évènement et doit réaliser la transformation élémentaire la mieux adaptée. Par exemple, lors du parcours du passager sur une plateforme aéroportuaire, l'évènement "entrée au parking" sera, non seulement la levée de barrière, mais aussi éventuellement des prestations d'accueil dans le parking, de signalétique  de reconnaissance, ... les prestations lors du passage d'un poste d'inspection-filtrage n'auront guère à voir avec celles-là, et devront être totalement adaptée à la situation de ce nouvel évènement.
• le segment d'intégration réalise la transformation qui consiste à mettre en cohérence l'ensemble des prestations du parcours ou du cycle. Dans notre exemple, la situation du passager, les spécificités qui le caractérisent (vol à rejoindre, handicap, correspondances, informations à délivrer, ...). Ce segment met aussi en cohérence l'invocation des différentes ressources génériques (voir ci-après) nécessaires à la transformation. Il est aussi naturellement le lieu d'intégration du SI (référentiels, intégration des flux),
• le segment ressource est dédié à une ressource partagée et utile aux différentes transformations. Dans notre exemple, il y a des ressources physiques, comme les services de sécurité, de nettoyage, d'assistance sanitaire,... une logistique bagages, ... et des services numériques d'information, de messagerie, ...

En somme, les segments "proximité" sont typés évènement, "ressources" typés ressource, et l'intégration orchestre, pilote, gère la cohérence, communique avec les autres univers. Typiquement dans le cas d'un aéroport, le parcours passager et le parcours avion doivent être associés de façon dynamique, et ceci suppose des communications entre univers de l'aéroport, et ceux des compagnies aériennes.

Ce schéma en trois niveaux peut, dans certains cas, se complexifier, en reprenant par exemple les clivages métiers existants.

De toute façon, le damier (qui est un framework d'Architecture d'Entreprise) ainsi objectivé n'est que le constat de la structuration de la chaîne de valeur par les spécialisations métier, et les jeux de rôle au sein de l'écosystème (voir les reconfigurations de la chaîne de valeur), ou, dans le cas d'une entreprise intégrée, au sein même de l'entreprise.

A titre d'illustration voici le schéma du parcours passager :

Parcours passager typique sur une plate-forme aéroportuaire

Ce n'est qu'un schéma très réducteur. Pourtant le même type d'assemblage de segments de valeur, maillons de la chaîne, se retrouve dans de nombreux cas de transformation. Le constatant, j'en avais fait un début de catalogue dans le livre "De la Stratégie Business aux systèmes d'information".

Dans cet ouvrage on trouve, outre le parcours passager décrit ci-dessus, "l'outil industriel", la "fabrication", la "distribution de transports régionaux", "l'emploi",la "conception de l'offre d'emploi", la "création d'emploi", le "recrutement", la "conception de l'offre informatique", "l'univers des besoins", "l'univers des projets", les "opérateurs du décisionnel", la "conception de l'offre de distribution", "l'outil canal de distribution", la "logistique de distribution", "l'univers de la vente", la "conception des produits et services bancaires", le "canal bancaire classique", la "distribution des prêts", le "traitement bancaire de la dépense" et celui de la recette, la "prospective d'un univers interbancaire personnalisé", le "parcours patient", ... Certains de ces schémas sont ceux d'univers à 2 frontières, nous reviendrons sur ces cas.

Les exemples (voir quelques uns disponibles) pourraient être multipliés à l'infini, dès lors que l'on applique le raisonnement à tel ou tel cycle, ou parcours caractéristique d'un des "bio-rythmes" de l'entreprise, de l'organisme public, et de son écosystème.

En somme, cette vision rapide restitue le fonctionnement des transformations, et on peut tricoter des morceaux de chaînes de valeur, au dessus d'une trame simple et typique.
Cette schématique est une approche simple et générique de l'ingénierie de la transformation.

Le numérique, un univers en expansion

Nous avons vu que le numérique, créait de nouveaux territoires, de nouvelles chaînes de valeur, en particulier avec  l'intimité numérique.

De fait, par-delà les discours optimistes ou pessimistes, il y a :

• des espaces que les entreprises et organisations doivent découvrir, et, en quelque sorte, s'approprier sans rupture, jusqu'au jour où la numérisation, déjà engagée depuis longtemps, deviendra "banale" comme le fut la télématique, comme l'est le web,
• des territoires de conquête de l'Ouest où de nouveaux Business Model sont à inventer.

Dans cet univers virtuel, en expansion rapide à l'échelle historique, dans cette nouvelle révolution industrielle, les fondements sont technologiques, mais les conséquences sont généralisées dans tous les domaines : sociétal, familial, éducatif, et pour les associations, les organismes publics, les PME, les grands groupes,...

Le raisonnement "chaîne de valeur" devient incontournable :

• il est le seul à resituer les transformations qui s'opérent dans un écosystème, sans être contraint par les frontières de l'entreprise, ou par des Framework complexes hérités des approches informaticiennes et applicatives,
• il explique le damier des jeux économiques qui se développent dans un processus Darwinien globalisé,
• il autorise une déclinaison par couches successives : opérateurs économiques, organisation, processus, automates, systèmes d'information, ... jusqu'aux plateformes techniques elles-mêmes,
• il donne une vision stable et macroscopique qui explique les évolutions "territoriales".

La discipline Entreprise Architecture, qui s'est longtemps cherchée, et se cherche encore par exemple pour la "Business Architecture", devra évoluer :

La "Digital Entreprise Architecture" sera fondée sur les chaînes de valeur ou ne sera pas !

Par exemple, face à l'expansion numérique, que signifiera le "domaine fonctionnel" ? Il y a danger à créer, sans prendre du recul, de nouveaux silos, ne reprenant que la seule vision applicative, ignorant le collaboratif, la convergence des médias, l'explosion des événements du monde connecté.

La vision chaîne de valeur est la seule à permettre de partager, de comprendre, d'orchestrer, ... bref de se raccrocher

• à un début : un évènement,
• et une fin : un résultat ...

avec toute la richesse du "polymorphisme de la valeur".

Car il y a un colossal défi de maîtrise de l'entropie, par la multiplication des paramêtres de complexité.

Un schéma vaut toujours mieux qu'un long discours. Celui que je propose ci-dessous résume l'expansion du numérique par trois dimensions :

• le monde du connecté : les objets, automates, implants,
• le monde du collaboratif, encore actuellement totalement fragmenté en silos,
• la convergence des médias annoncée.

Au centre de cette expansion, et de ces constellations intersidérales, il y a les réseaux, de tous types et débits, fixes ou en mobilité.

L'expansion de l'univers numérique

Bien sûr ce n'est qu'un schéma... il a l'avantage de la simplicité et de pouvoir porter toutes les avancées du numérique dont il est aujourd'hui fait état, et qui repousseront nos espaces numériques de demain.

Et si vous "sautiez" de frontière ?

Nous avons vu que les écosystèmes assurent plusieurs transformations, chaque transformation étant caractérisée par une ou plusieurs frontières ( frontières : un espace à objectiver ).

Souvent, le cycle de transformation majeur de l'écosystème, celui du "système opérant", travaille à l'occasion d'évènements très caractéristiques de l'activité : "courses" d'un client dans la distribution, "mouvements monétaires" pour les banques, "transport d'un passager" pour le transport voyageur, etc...

Il est fréquent, à ce niveau, que ces évènements opérants soient induits par des évènements qui les déclenchent et motivent :

• besoin de réapprovisionnement en denrées consommables, pour la distribution,
• acte d'achat, ou terme d'un revenu, pour le client bancaire,
• obligation ou envie de déplacement pour le passager.

Les évènements "initiateurs" suivent aussi des cycles : cycle de consommation de denrées consommables, achats récurrents et échéances mensuelles provoquant les mouvements financiers, déplacements domicile-travail ou d'affaire ou de loisir... Ils matérialisent donc eux aussi une frontière, avec ses "pointillés".

Le schéma ci-dessous présente la relation entre une frontière de la dépense, en général inconnue par le banquier, et la frontière des paiements.

Frontières Dépense et Paiement



Pour l'entreprise, ou plus généralement l'écosystème qui "exploite" une frontière traditionnelle, typique de son métier, pourquoi ne pas "faire le pas" et sauter de frontière ?

Il s'agit tout simplement d'ajouter un maillon à la chaîne de valeur, en apportant un service ou un produit adapté à l'évènement initiateur :

• facilités de réapprovisionnement (par exemple automatique, ou gestion de liste de course,...),
• gestion budgétaire individuelle (utilisant par exemple un typage automatique des revenus et achats et des algorithmes simples de simulation)
• prise en compte du déplacement multimodal différentiée selon la segmentation
• domicile-travail (avec par exemple historisation des temps, géolocalisation, optimisation des horaires, services de proximité le long du parcours)
• déplacement professionnel (agence de voyage virtuelle)
• loisir (intégration de services, ciblage par centre d'intérêt personnel,...)

Ce sont autant d'exemples d'orientation, toujours plus forte c'est le "sens de l'histoire", vers les services, car les entreprises et organisations ont de moins en moins les contraintes matérielles autrefois imposées par le seul recours aux ressources physiques.

Les trois exemples cités peuvent être enrichis dans tous les domaines de la vie réelle, des espaces virtuels, et même sur des évènements "intimes" qui deviennent lisibles grâce à la technologie (réseaux sociaux, objets connectés)... L'intimité numérique émerge !

Inutile de théoriser sur le business model : objectivez la nouvelle frontière, et voyez comment franchir le pas. De toute façon, cela se fera, car c'est une évolution Darwinienne... Aux acteurs économiques de trouver le meilleur chemin (seul pour capter le marché, en partenariat, en consortium, en créant un brevet, ...). Et cela concerne aussi les Services Publics, par exemple dans le domaine de la Santé, ou de la "Smart City" (à traduire par Cité radieuse cf. Le Corbusier ?).

L'ancienne frontière sera-t-elle supprimée ? Bien sûr que non, elle est positionnée sur des événements stables, réglementés, où le poids de l'histoire a accumulé garanties, sécurité, responsabilité, labels,...

Le métier traditionnel, historique, de l'entreprise sera préservé, certes sans doute challengé car repoussé dans les zones de la chaîne de valeur où les rendements d'échelle sont exigeants.

Chaussez vous bottes de sept lieux et sautez de frontière !



Saut de Felix Baumgartner depuis la frontière de l'espace

 

Vous aurez ainsi contribué à rallonger la chaîne de valeur, en lui donnant plus de subtilité, d'adaptation, d'intimité face aux évènements de la vraie vie, et aux biorythmes économiques.

 

Polymorphisme de la "valeur"

Dans les messages précédents, nous avons soutenu que, du point de vue de la chaîne de valeur, nous devons voir celle-ci comme une chaîne de transformation. Le point de vue financier est réducteur, et instable, car résultant d'un équilibre de marché entre offre et demande.

Dans la plupart des cas, le résultat de la transformation n'est pas financier. Bien sûr, les transformations financières existent, dans les activités financières. Dans les autres cas, industries, services, utilities, activités gouvernementales, ... les transformations sont matérielles (produits matériels, produits agricoles, transport, logistique,…) ou immatérielles (recherche, éducation, santé, services, ...). Les prix, la valeur financière, sont des caractéristiques induites par ces transformations ...

De plus, outre le principal résultat de la transformation (le produit ou le service), d'autres aspects sont importants. En fait, des services sont toujours associés aux activités de transformation, et aux résultats:

• services avant, pendant, et après la transformation elle-même,
• services d'information sur la transformation,
• services contextuels adaptés au contexte de la transformation.

On ne peut ignorer ce complexe de services associé à la transformation.

De plus, tout le long de la chaîne de valeur, et de ses différents maillons, il y a des exigences de visibilité, de transparence, de traçabilité, d’auditabilité … et bien sûr de qualité, de sécurité, de conformité réglementaire.

Ce sont là des caractéristiques objectives, qu’il faut revisiter pour constater toute la subjectivité, l’affectivité qui peuvent les accompagner. Ces impacts subjectifs doivent être compris, mesurés, anticipés,… On connait l’importance du ressenti par les clients, par exemple pour les fidéliser…

Enfin, d’autres aspects de la valeur sont couramment examinés dans notre monde moderne : les impacts environnementaux, sociétaux,…

Le résultat de la chaîne de valeur est tout cela, avec de nombreux et divers aspects objectifs, et leurs accompagnements subjectifs. Les technologies TIC sont de plus en plus présentes dans cette transformation, avec un effet déterminant.

Il ne s’agit pas simplement d’une question de gouvernance de ces technologies, gouvernance générique comme le suggère par exemple VALIT, mais d’options majeures de conception d’une valeur considérée comme un tout, et non simplement réduite à une évaluation financière.

La carte heuristique ci-dessous propose une présentation de ce polymorphisme de la valeur.



Le concept et la sémantique de "valeur" dans la vision chaîne de valeur

L’intimité numérique et ses chaînes de valeur

Dans l’accélération de la numérisation des sociétés, les arbres cachent la forêt.

Le devant de la scène est occupé par un discours éblouissant, relatant les records de performance, d’accumulation de données, d’intelligence, de traces en tout lieu et tout temps,…

Pourtant le monde reste encore le monde, le monde avec ses événements éternels. Certes, on peut détecter un peu plus tôt une épidémie de grippe… Certes un coureur peut être connecté… Certes Watson gagne aux échecs et sait exploiter wikipedia … Mais encore ? So what ? Nous avons encore le défi de nous servir de nos 100 milliards de neurones dotés de 500 à 20 000 synapses chacun !

Tout compte fait, la vraie rupture technologique et sociale, le véritable bouleversement, va provenir des nouvelles sources disponibles pour les intelligences et capacités artificielles. Car l’Entreprise, ou l’Institution, qui aura accès aux sources saura modéliser, transférer, analyser, restituer en masse toujours plus grande et en temps de plus en plus court.

Sans événement il ne passe rien, sans capture de l’événement il n’y a pas de signal, et sans signal…

Bref le changement est dans l’intimité numérique.

Dès lors qu’une intimité numérique apparaît, il y a un potentiel de valeur :

• Des chaînes de valeur, selon un processus darwinien, vont créer des transformations pour « exploiter » l’évènement. Selon le schéma qui a été explicité dans les messages précédents, les chaînes de valeur de l’intimité numérique seront construites au sein d’écosystèmes.
• On imagine facilement que la configuration de ces écosystèmes sera variable selon les finalités et les opportunités économiques. Les équilibres entre
• le ciblage par spécificité des populations (par exemple par profession, âge, hobby, pathologie, localisation,…),
• la concentration permettant des économies d’échelle, des globalisations, un marketing intelligent, … 
• résulteront des découvertes de ce nouveau « Far Ouest ».

Quelle sont donc les bases cette intimité numérique ?

D’abord, l'intimité peut être voulue ou subie :

• Voulue dans le cas des chaussures connectées, du boitier Coach Electronique, de suivi propre à certaines pathologies,
• Subie quand nos traces sont analysées, avec le risque de dérapage et d’espaces de non-droit.

A la base, sont les sources de cette intimité, voulue ou subie, à savoir toutes les traces que nous laissons, dans nos parcours physiques ou virtuels :

• Sur internet, sur et avec notre mobile, nos équipements connectés (voiture, télévision,  )
• Sur les réseaux sociaux
• Sur les objets dédiés

Ainsi des réalisations existent et des projets prévoient un suivi généralisé multi-sources pour recueillir :

• Les identifiants du support source (N° du matériel, de téléphone, adresse IP, …)
• De l’utilisateur (adresse email, identifiant client,…)
• Du produit, ou service, ou contenu consommé (chaîne, site, page, …)
• Des caractéristiques de consommation (heure, durée, cinématique de consommation)

Dans la terminologie employée ici, en matière d’architecture des chaînes de valeur, il s’agit bel et bien de l’apparition de nouvelles frontières. Car, même si les évènements concernés ont toujours existé, ils n’étaient pas connus dans l’instantanéité, et dans leur intimité.

Dans certains cas, et particulièrement celui des réseaux sociaux, le système peut amplifier le message, dans une caisse de résonance  et, à la limite une mise en scène qui crée des messages pour le plaisir du paraître. Mais, même futile, le message existe. Il peut être révélateur, utile par exemple pour le marketing, voire pour les sciences sociales.

De nouvelles frontières, donc de nouvelles chaînes de valeur pour :

• Soit proposer des offres innovantes, inhérentes au nouveau Far Ouest,
• Soit prolonger des offres existantes en synergie avec les nouveaux segments de valeur potentiels.

En effet les nouvelles sources d’informations pourront être croisées avec d’autres données disponibles au sein de l’entreprise, mobilisables ailleurs auprès de fournisseurs ou en Open Data : ces services sont à inventer.

L’approche par les architectures de valeurs propose un cadre d’analyse adapté pour une vision macroscopique indispensable. Plus particulièrement, le modèle décrit ici offre un canevas pour repérer clairement la déformation des espaces de valeur, avec l’apparition de ces nouvelles frontières, et, bien sûr les avancées technologiques corrélatives (big data, réseaux sociaux, …).

Le schéma générique, et simpliste, suivant présente quelle pourrait être l’architecture de ces nouvelles chaînes de valeur, dans le cas de figure d’une collecte de ces traces et de la confrontation avec les données existantes, par exemple à des fins de marketing.

D’autres schémas pourraient être imaginés pour des cas de « pure players » de l'intimité numérique, avec à la clé quelque « océan bleu » à découvrir.

Dans une vision plus générale, la présence incontestables d'acteurs mondiaux monopolistiques  conduit à une véritable captivité numérique ...

De la valeur

D’entrée de jeu, nous avons remarqué la difficulté de cerner le sens du mot valeur, et insisté sur l’importance, dans le cadre d’analyse des architectures de valeur, de la logique de transformation. En effet celle-ci est beaucoup plus objective que la « valeur » elle-même.

Il existe en effet des éléments objectifs et durables :

·         Les événements qui jalonnent l’évolution, moteur de la transformation : le parcours du passager, l’usure d’une machine, l’arrivée d’unités d’œuvre à traiter, l’occurrence d’un sinistre, l’émergence d’un besoin, la mise en application d’une réglementation, la diffusion d’une technologie, l’invention d’une molécule, l’incident de circulation,… Ces événements sont assemblés en cycles ou parcours.

·         Les produits, services, fonctions automatisées qui contribuent à la réponse à ces événements, et objectivent la transformation. On notera à ce sujet que l’objet ou l’entité, voire le concept, transformés sont de toute nature, selon les azimuts des chaînes de valeur. Par exemple un client dont on satisfait le besoin, un étudiant qui reçoit une formation, un passager transporté, …en sont « transformés » ! De même des équipements assemblés en un véhicule le sont,… Ou une loi qui de projet devient, après amendements, loi votée, l’est aussi.

·         Nous avons vu que ces transformations, dans un univers de valeur, étaient réalisées par segments, « maillons » de la chaîne, qui sont les différents services ou produits intermédiaires associés pour délivrer le produit ou le service final. Cette association peut prendre la forme d’un flux à étapes successives, mais elle est aussi de plus en plus synchrone, en particulier avec l’aide de la technologie qui autorise toujours plus d’immédiateté (par des « architectures de services » synchrones). L’ingénierie de la chaîne de valeur fait apparaître ces maillons  et l’architecture qui les relie. Elle explicite un autre élément objectif fondamental est à prendre en compte : le contrat de transaction entre ces différents maillons de la chaîne de valeur. Ce sera par exemple le contrat avec un sous-traitant, avec un centre de services partagé, etc… Les indicateurs qualité, les KPI, pourront ainsi être propagés tout le long de la chaîne de valeur.

A l’opposé, concernant la valeur, au sens quasi monétaire du terme, la variabilité est forte car la valeur résulte d’un équilibre, qui peut à tout moment changer.

 La « mécanique » que nous avons décrite est mise en œuvre lors des échanges : c’est alors qu’apparaît la valeur, comme nous l’enseigne clairement Bastiat (De la valeur). La formation de la valeur est modélisée par la micro-économie, qui explique la confrontation de l’offre et de la demande, les notions d’utilité (le point de vue de l’acheteur), de fonction de production, etc…

Lors du biorythme nominal de l’échange, celui des cycles et parcours, il existe des paramètres de marché qui déterminent cet équilibre, et le prix de la transaction unitaire induit. Mais à une autre échelle et dans un pas de temps différent, des évolutions majeures peuvent se produire dans l’environnement commercial, technologique, réglementaire… et impacter les termes de l’échange, rendant les produits ou services démodés, obsolètes, inadaptés, déclassés, … alors que de nouveaux besoins, de nouvelles exigences émergent. La fonction de production peut aussi être modifiée par les coûts d’achat, les frais de main d’œuvre, le cours des matières premières, dans un contexte de concurrence élargie. Ces évolutions changent l’équilibre de l’échange, et le prix pratiqué : même si toute la mécanique de la chaîne de valeur est en état de marche, la transformation est progressivement remise en cause. Il en ira de même pour les services non marchand, qui, bien que n’ayant pas de prix direct, ont un prix indirect de par impôts, subventions, cotisations, voire investissement personnel de bénévoles…

Ces mouvements généraux, mouvements de marché (mondialisation, désindustrialisation, montée en puissance des services, réglementation et déréglementation, financiarisation, numérisation, …), sont généralement constatés. Ce sont des faits. Le défi pour les Entreprises et Organisations est bien sûr de maintenir un cap et d’évoluer pour garder sa place, éventuellement conquérir de nouvelles places. Ces mouvements de fond sont autant des opportunités que des menaces. Par exemple les barrières à l’entrée sur un nouveau marché sont en général faibles, puis deviennent trop importantes pour un nouvel entrant à faible assiette financière. De même les barrières à la sortie peuvent être décourageantes. En outre, au point où en est notre civilisation, l’économie de l’information, et son rendement d’échelle caractéristique, exacerbent la récompense, ou la punition !

Ce sont là évidences, qu’il faut dépasser pour mettre en pratique.

Face à ces bouleversements, quels chemins peut prendre l’Entreprise ou l’Organisation ?

La question posée a, pour partie, une réponse simple : le terrain des affrontements est connu, il est décrit en grandes mailles par la cartographie de l’architecture de valeur. Le stratège qui mène ses troupes a donc à sa disposition la carte du champ de bataille, objective, neutre, non valorisée. Il connait ses positions. Il lui faut prévoir les évolutions contextuelles dont nous avons parlé.

Le repérage logique et objectif obtenu grâce à l’architecture de valeur est alors précieux, car il offre un cadre d’analyse pour :

·         anticiper les évolutions de structure : apparition de nouveaux univers fondés sur des cycles qui émergent, comme par exemple le monde du collaboratif 2.0, des produits innovants, la connaissance plus intime d’événements jusqu’à présent cachés,…

·         objectiver, à structure de chaîne de valeur identique, les changements de paramètres revenu, coût, impact sociétal,…), et visualiser la déformation des territoires, par exemple par des cartes en anamorphose (voir ci contre la carte de la France déformée par les performances du TGV).

Ce damier d’analyse confortera les approches classiques qui pourront nourrir la réflexion, quantifier les potentiels de marché sur chacun des territoires identifiés, imaginer la « capture de valeur », et les « océans bleus ». Puis il faudra se mettre en mouvement.

Les questions sont multiples : Quel « détour productif » faire ? Pour quelle cible ? Sur la base de quelles technologies ? A quelle échéance ? Avec quels investissements ?

Car les chemins pour conserver, capter, découvrir … de la valeur, peuvent aller en toute direction, dans tous les azimuts de la chaîne de valeur. Une réponse « passe partout » est de préconiser l’agilité. Mais, si on est agile, sait-on pour autant quelle « guerre éclair » mener ? Quelle manœuvre d’anticipation engager si l’on n’a pas à la base la cartographie des territoires des chaînes de valeur, d’aujourd’hui et de demain ?

Ici se termine le plaidoyer pour la cartographie des chaînes de valeur. Nous reprendrons ce sujet sous l’angle des types de mouvements envisageables, pour atteindre des océans que chaque grand manœuvrier voudrait les plus « bleus » possibles.

Le géomètre ne fait pas la bataille

Les univers de valeur sont objectifs. Nous avons vu qu’ils obéissent à des lois en quelque sorte « géométriques », à la fois pour déterminer leurs périmètres, avec des frontières stables, et pour la composition des chaînes de valeur fracturables en maillons.

Cette topographie est déterminante pour les apports de valeur. Mais elle ne décrit que le fond de carte des affrontements économiques. Le géomètre et sa topographie ne font pas la bataille.

Elle est utile pour bien identifier les positions existantes, y évaluer les forces, faiblesses, opportunités, menaces. Utile, pour anticiper sur les mouvements possibles, et leur cohérence avec l’architecture de la chaîne de valeur.

Car la cartographie macroscopique permet d’anticiper sur les reconfigurations économiques, par exemple pour améliorer les rendements d’échelle, la fidélisation client, la dextérité en R&D et définition des produits (nous avons déjà pointé la confusion classique de ces activités au sein d’une même chaîne de valeur, dans la lignée du schéma de Porter).

On lira avec intérêt un article qui est fondateur  Unbundling the Corporation , lumineux à ce sujet.

Ainsi l’outil « Trame Business » ne saurait à lui seul permettre de construire une stratégie.

Ne mélangeons pas les problèmes. Une chose est de se doter d’une bonne ingénierie de la chaîne de valeur, une autre est d’aider le stratège dans ses décisions de mouvement : Bien des éléments seront alors nécessaires, pour nourrir la vision de données financières, de risques, d’acquis, de paris économiques.

Le schéma ci-dessous, du BCG, positionne bien cette problématique :

 

Il en va de même en ce qui concerne l’IT. La cartographie de la valeur sera certes indispensable pour l’investissement sur des invariants, pour l’identification des couplages faibles à respecter, pour le positionnement des grands référentiels d’information, les données maître. Mais il faudra aussi se doter d’une stratégie pour soutenir la bataille du business, et pour faire les bons paris technologiques.

Frontières : un espace à objectiver, suivez les pointillés

On utilise le terme de "frontière" pour marquer la limite d'un territoire. Par exemple, celle des champs d'action de l'Entreprise.

Ici, nous nous intéressons au-delà, à celles de l'écosystème :

· elles sont stables, basées sur des traces objectives, pré positionnées avec des « pointillés »,

· ce vaste territoire permet les reconfigurations sans remise en cause de notre champ d’analyse.

Quelles sont ces traces objectives ?

Le discours sur l’Architecture d’Entreprise, ou même le discours sur l’Entreprise Numérique, tend à accréditer l’idée que tout est très compliqué, et que les outils nécessaires impliquent formations, certification, experts et multiples référentiels.

Pourtant il existe des traces simples, des « pointillés », qui permettent de placer immédiatement les frontières de tel ou tel écosystème.

En effet, toute transformation, au sens où nous l’avons expliqué ci-avant, part d’un événement : si rien ne change, aucune transformation n’aura de finalité.

Celle « loi » est universelle et s’applique aussi bien pour les transformations matérielles et qu’immatérielles, et, ce qui pourrait paraître plus subtil, pour les événements du monde réel, ou des événements du monde virtuel, des événements certains ou incertains, théoriques ou pratiques, etc …

Prenons par exemple le parcours d’un client dans un magasin : il est d’abord physique, avec une entrée, une circulation entre les rayons, le passage en caisse, le chargement des denrées ou objets… Toutes les étapes de ce parcours permettent au commerçant, à partir d’envies, de besoins, d’obtenir des actes d’achat. La chaîne de valeur est un mix de séduction, de fidélisation, d’aide logistique pour la « cueillette », et de services adaptés à chaque instant du parcours : parking, accueil, « butinage », paiement, chargement, …

Ce premier tracé, cette frontière, est marqué par le pointillé d’une série d’événements qui sont en quelque sorte éternels, et se succèdent selon des principes similaires depuis que le commerce existe.

Le géomètre, car on peut valablement utiliser ici cette métaphore, pourra alors avoir le réflexe de trouver les extensions « virtuelles » de la frontière : y a-t-il des événements de l’avant et de l’après parcours ? En effet, la satisfaction (au sens de la théorie économique) du client peut avoir des composantes antérieures, et postérieures, au parcours physique. Chacun sait qu’effectivement le « passage en magasin » n’est pour lui que partie d’une « course » engagée en amont. Le commerçant tente alors de faciliter cet amont en aidant au choix de produits, à la préparation de liste de course, à la consultation de la disponibilité, voire de la localisation en magasin, etc… et pour l’aval, en facilitant l’après-vente, la gestion des retours, etc. De sorte que les réseaux immatériels sont sur ces morceaux de frontière de puissants outils de service, et en somme, de fidélisation.

Le schéma ci-dessous représente ce parcours, et sa composante de logistique matérielle, puisque les approvisionnements de clients sont, à l'autre bout de la chaîne, en correspondance avec les approvisionnements par les fournisseurs.

 

L’exercice peut paraître plus difficile sur d’autres territoires moins physiques. Pourtant, il reste de même nature. Prenons par exemple des « cycles ».

Le cycle des produits, c’est-à-dire le cycle de vie du concept du produit (tel modèle d’appareil de tel industriel) : pour le commerçant, il lui faudra, tout au long de ce cycle, choisir de référencer ou non ce modèle, de suivre ou non ses évolutions, et sa fin de vie, mais aussi de le commercialiser vers une cible de clientèle, avec la communication, le « merchandising » adapté… Là encore il s’agit de « transformer » le produit proposé par l’industriel, en un produit distribué et décliné dans un contexte de marché. Cet exemple est intéressant car on s’aperçoit que les saisonnalités, les effets de mode, de conjoncture qui agitent les marchés sont aussi des entrées de la transformation. C’est un univers de valeur basé sur 2 cycles.

On pourrait continuer les exemples à l’infini, car ils sont aussi bien dans la nature, dans la vie sociale, l’économie numérique. Que dire des services non-marchand, qui, bien qu’ils n’aient pas de valeur (monétaire), ont parfois une valeur inestimable : ils sont eux aussi joués sur la base de partitions précises, adaptées aux événements des administrés, des usagers.

Rien n’échappe !

Terminons avec l’exemple de l’évolution des lois suit un cycle extrêmement précis, avec une transformation complexe par de nombreux acteurs institutionnels. Et celui de la réglementation internationale, au travers de normes qui s’imposent progressivement, et impactent fortement les sédiments applicatifs des entreprises assujetties.

Pourquoi construire des tunneliers gigantesques, sur la foi de cibles approximatives, alors que le territoire se balise aussi objectivement ? Tout comme un géomètre qui procède à ses levées topographiques ?

Découpez selon le pointillé, il est tracé !

Cartographier un univers de valeur

L’identification des différentes dimensions de développement des transformations, de ces azimuts des chaînes de valeur, fonde l’architecture d’entreprise. On a vu qu’il y avait là des invariants des plus objectifs. Il n’y a pas d’Assurance s’il n’y a de sinistre éventuel, pas de Distribution s’il n’y a de produits à présenter aux clients, par d’aéroport sans parcours d’avion, etc…

On peut dès lors fragmenter la vue d’un écosystème, et a fortiori d’une entreprise ou d’une organisation qui y contribue, en plusieurs « univers de valeur ». Là où l’on percevait un magma fatalement imbriqué, on peut entrevoir des sous-ensembles, certes en interactions synergiques, mais dotés d’autonomie.

On appellera univers de valeur un sous-ensemble de l’écosystème, typiquement dédié à une transformation : fabriquer un produit, gérer des sinistres, prêter des fonds, mais aussi définir de nouveaux produits ou services, faire évoluer un canal de distribution, une réglementation, définir une nouvelle médiation au travers des réseaux sociaux, gérer une publication, …

On pourrait penser que cette fragmentation demande forte analyse et expérience. En réalité bien au contraire, car l’accumulation des méthodes et la dispersion en spécialité trouble la vue simple !

Les « jointures business » sont évidentes et découlent de l’analyse des multiples transformations. Car celles-ci sont aisément repérables par les cycles et parcours sur lesquels elles sont callées.

J’ai, sur de nombreuses pages de mon ouvrage (De la Stratégie Business aux systèmes d'information - l'Entreprise et son Ecosystème) (voire aussi la recension de Tru-Do-Kôac), présenté différents cas d’univers, et, dans tous ces cas on constate que :

·         Il n’existe pas de transformation sans un (ou plusieurs) un cycle, ou un parcours qui la motive,

·         La chaîne de valeur présente plusieurs maillons, avec de franches ruptures, fondées sur des invariants métier,

·         Sur la base de ce canevas, appelé « Trame Business » ou VCCM (Value Chain Canvas Model), de nombreuses variantes sont possibles.

Ce terrain d’analyse reste très global, et s’étend au-delà du périmètre de l’entreprise, pour inclure ses sous-traitants, partenaires, agents commerciaux, experts, centres de services partagés … En ce sens, il s’agit réellement d’une architecture de l’écosystème plutôt que d’une architecture d’entreprise.

Cette approche s’applique bien sûr aux transformations matérielles, de l’industrie, du transport, mais aussi à l’immatériel des services, des prestations, et, en prolongement de l’évolution économique, aux transformations de la société numérique : collaboratif, présence et capture dans les réseaux sociaux, sur l’Internet. Il existe là de nombreux univers de valeur stratégiques (recherche et développement, création de l’offre, marketing numérique,…), avec un potentiel d’émergence considérable.

Voici ci-après quelques exemples d’univers :

Parcours passager sur une plateforme aéroportuaire

Parcours avion sur une plateforme aéroportuaire

Parcours patient à l'hôpital

Création de l'offre à distribuer



Univers des moyens de paiement

Univers du transport

Tous ces schémas reproduisent le développement typique des chaînes de valeur, selon deux axes : la série événements organisés en cycles ou parcours, et la profondeur de la chaîne avec plusieurs "strates", depuis celle qui est la plus proche des événements, à la strate des ressources.

Chaque univers de valeurs est ainsi original, avec ce prisme d'analyse, et caractérisé par son cycle fondateur, et ses strates de valeur invariantes. Les jeux de recomposition respectent cet échiquier, territoire immuable des configurations économiques ...

Les azimuts des chaînes de valeur

En réalité les chaînes de valeur s’étendent dans de multiples directions : vers les clients, vers les fournisseurs, pour entretenir les réseaux de distribution, pour rechercher et développer, pour définir de nouveaux produits et services, pour les mettre sur les marchés, pour conquérir les nouveaux espaces numériques …

Une entreprise, ou tout acteur économique, réalise plusieurs transformations, qu’on ne peut réduire à une seule chaîne de valeur ! En ce sens les Framework  qui proposent une cartographie des chaines de valeur générique et passe-partout  donnent une vision déformée ne collant pas avec les fondamentaux et particularités de l’entreprise. L’industrie manufacturière, la distribution, les services bancaires, les « utilities », les services publics, … ne peuvent être coulés dans le même moule, et sont caractérisés chacun par une combinaison originale de chaînes de valeur.

La difficulté est que certaines de ces chaînes de valeur se retrouvent, à des degrés divers, dans toutes les activités économiques, comme la gestion d’un réseau de distribution, le développement de produits et services, les activités commerciales, les fonctions support : il est alors légitime de proposer un modèle générique, le plus connu étant celui de M. Porter…

 Mais il se trouve que d’autres chaînes de valeur sont originales : par exemple les utilities ont 2 relations client, collectivité d’une part, usager d’autre part, avec 2 chaines de valeur totalement différentes. Ce sont des faits incontournables, qu’il faut inscrire dans le modèle global.

Dans la vision d’ensemble, la « big picture », il faut retrouver ces divers azimuts des chaînes de valeur, pour dissocier les différentes logiques de transformation, fondements des activités du secteur économique.

Heureusement, la réalité est plus simple qu’on ne veut le croire : il existe une forte indépendance entre les différentes chaînes de valeur de l’entreprise. Chacune est dédiée à une des transformations réalisées. Ainsi, dans la Distribution, la satisfaction du client lors de son parcours d’achat n’est, dans son immédiateté, impactée aucunement par les évolutions du produit. Certes les produits devront évoluer en fonction de cette satisfaction, mais c’est le problème de la chaîne de valeur de création des produits, et cette transformation se fait en anticipation et sur une vision globalisée : il n’y a aucune synchronisation intime entre le cycle de vente lors du parcours client, et le cycle de vie du produit. De façon générale, toute approche industrielle consiste à séparer clairement les chaines de valeur. On peut multiplier les exemples de cette autonomie des grands cycles de l’entreprise : parcours client, cycle de vie des produits et services, vie du réseau, process de production, …

Ceci ne veut pas dire que la cohérence des chaînes de valeur n’existe pas. Justement le cœur métier de l’entreprise est de gérer cette cohérence, dans l’instant et dans la durée. A la limite elle peut externaliser toutes ses chaines de valeur, et n’exister que par cette seule cohérence : acheter la R&D, le marketing, la publicité, faire distribuer, faire fabriquer, externaliser l’IT …. Mais orchestrer l’ensemble et maintenir le cap stratégique. Je me souviens d’une entreprise qui était « en avance » sur ses concurrents, dans la parfumerie : elle achetait les « nez » qui proposaient l’assemblage original de « jus » pour créer une ligne de parfum, le marketing pour l’image et les campagnes publicitaires, le design des flacons, … et toute la fabrication était sous-traitée, la distribution totalement externe. Dans ce secteur, il existe plusieurs « business modèles » plus ou moins intégrés, mais les azimuts de chaînes de valeur sont les mêmes pour tous.

J’ai proposé de schématiser ces azimuts, spécifiques à une activité économique par un polygone :

Le schéma ci-dessus résume les activités de l’assurance, en faisant apparaître les principaux cycles qui motivent ses transformations, et sont ses bio-rythmes éternels. Dans le cas de la Distribution, le polygone prend une autre forme :

La « carte du tendre » des chaînes de valeur est ainsi posée.

Si l'on se réfère à Wikipedia dans la définition de la chaîne de valeur on remarque que 2 confusions sont courantes :

• l'aspect "mécanique de transformation" est mixé à tout moment avec l'évaluation quantitative de la valeur (qui découle du prix, du risque, du coût, ... avec une fonction probabiliste de la "valeur actuelle" !)
• on assemble des maillons de chaînes en réalité différentes (elles concernent des objets différents : par exemple le concept produit est confondu avec le produit physique ...) pour intituler cela chaîne de valeur ... de sorte que toute l'entreprise devient une seule chaîne de valeur.

Par ailleurs ce type de définition est orienté industrie manufacturiaire, alors que les mêmes lois sont en marche pour l'économie numérique, avec d'une part l'apparition de nouvelles chaînes de valeur et d'autre part le prolongement des médiations classiques par une médiation numérique.

Ceci dit, il nous reste à explorer chacune des dimensions azimutales identifiées, ce sera l’objet d’un prochain message(cf. les Univers de Valeur).