Cartographier un univers de valeur

L’identification des différentes dimensions de développement des transformations, de ces azimuts des chaînes de valeur, fonde l’architecture d’entreprise. On a vu qu’il y avait là des invariants des plus objectifs. Il n’y a pas d’Assurance s’il n’y a de sinistre éventuel, pas de Distribution s’il n’y a de produits à présenter aux clients, par d’aéroport sans parcours d’avion, etc…

On peut dès lors fragmenter la vue d’un écosystème, et a fortiori d’une entreprise ou d’une organisation qui y contribue, en plusieurs « univers de valeur ». Là où l’on percevait un magma fatalement imbriqué, on peut entrevoir des sous-ensembles, certes en interactions synergiques, mais dotés d’autonomie.

On appellera univers de valeur un sous-ensemble de l’écosystème, typiquement dédié à une transformation : fabriquer un produit, gérer des sinistres, prêter des fonds, mais aussi définir de nouveaux produits ou services, faire évoluer un canal de distribution, une réglementation, définir une nouvelle médiation au travers des réseaux sociaux, gérer une publication, …

On pourrait penser que cette fragmentation demande forte analyse et expérience. En réalité bien au contraire, car l’accumulation des méthodes et la dispersion en spécialité trouble la vue simple !

Les « jointures business » sont évidentes et découlent de l’analyse des multiples transformations. Car celles-ci sont aisément repérables par les cycles et parcours sur lesquels elles sont callées.

J’ai, sur de nombreuses pages de mon ouvrage (De la Stratégie Business aux systèmes d'information - l'Entreprise et son Ecosystème) (voire aussi la recension de Tru-Do-Kôac), présenté différents cas d’univers, et, dans tous ces cas on constate que :

·         Il n’existe pas de transformation sans un (ou plusieurs) un cycle, ou un parcours qui la motive,

·         La chaîne de valeur présente plusieurs maillons, avec de franches ruptures, fondées sur des invariants métier,

·         Sur la base de ce canevas, appelé « Trame Business » ou VCCM (Value Chain Canvas Model), de nombreuses variantes sont possibles.

Ce terrain d’analyse reste très global, et s’étend au-delà du périmètre de l’entreprise, pour inclure ses sous-traitants, partenaires, agents commerciaux, experts, centres de services partagés … En ce sens, il s’agit réellement d’une architecture de l’écosystème plutôt que d’une architecture d’entreprise.

Cette approche s’applique bien sûr aux transformations matérielles, de l’industrie, du transport, mais aussi à l’immatériel des services, des prestations, et, en prolongement de l’évolution économique, aux transformations de la société numérique : collaboratif, présence et capture dans les réseaux sociaux, sur l’Internet. Il existe là de nombreux univers de valeur stratégiques (recherche et développement, création de l’offre, marketing numérique,…), avec un potentiel d’émergence considérable.

Voici ci-après quelques exemples d’univers :

Parcours passager sur une plateforme aéroportuaire

Parcours avion sur une plateforme aéroportuaire

Parcours patient à l'hôpital

Création de l'offre à distribuer



Univers des moyens de paiement

Univers du transport

Tous ces schémas reproduisent le développement typique des chaînes de valeur, selon deux axes : la série événements organisés en cycles ou parcours, et la profondeur de la chaîne avec plusieurs "strates", depuis celle qui est la plus proche des événements, à la strate des ressources.

Chaque univers de valeurs est ainsi original, avec ce prisme d'analyse, et caractérisé par son cycle fondateur, et ses strates de valeur invariantes. Les jeux de recomposition respectent cet échiquier, territoire immuable des configurations économiques ...