Les azimuts des chaînes de valeur

En réalité les chaînes de valeur s’étendent dans de multiples directions : vers les clients, vers les fournisseurs, pour entretenir les réseaux de distribution, pour rechercher et développer, pour définir de nouveaux produits et services, pour les mettre sur les marchés, pour conquérir les nouveaux espaces numériques …

Une entreprise, ou tout acteur économique, réalise plusieurs transformations, qu’on ne peut réduire à une seule chaîne de valeur ! En ce sens les Framework  qui proposent une cartographie des chaines de valeur générique et passe-partout  donnent une vision déformée ne collant pas avec les fondamentaux et particularités de l’entreprise. L’industrie manufacturière, la distribution, les services bancaires, les « utilities », les services publics, … ne peuvent être coulés dans le même moule, et sont caractérisés chacun par une combinaison originale de chaînes de valeur.

La difficulté est que certaines de ces chaînes de valeur se retrouvent, à des degrés divers, dans toutes les activités économiques, comme la gestion d’un réseau de distribution, le développement de produits et services, les activités commerciales, les fonctions support : il est alors légitime de proposer un modèle générique, le plus connu étant celui de M. Porter…

 Mais il se trouve que d’autres chaînes de valeur sont originales : par exemple les utilities ont 2 relations client, collectivité d’une part, usager d’autre part, avec 2 chaines de valeur totalement différentes. Ce sont des faits incontournables, qu’il faut inscrire dans le modèle global.

Dans la vision d’ensemble, la « big picture », il faut retrouver ces divers azimuts des chaînes de valeur, pour dissocier les différentes logiques de transformation, fondements des activités du secteur économique.

Heureusement, la réalité est plus simple qu’on ne veut le croire : il existe une forte indépendance entre les différentes chaînes de valeur de l’entreprise. Chacune est dédiée à une des transformations réalisées. Ainsi, dans la Distribution, la satisfaction du client lors de son parcours d’achat n’est, dans son immédiateté, impactée aucunement par les évolutions du produit. Certes les produits devront évoluer en fonction de cette satisfaction, mais c’est le problème de la chaîne de valeur de création des produits, et cette transformation se fait en anticipation et sur une vision globalisée : il n’y a aucune synchronisation intime entre le cycle de vente lors du parcours client, et le cycle de vie du produit. De façon générale, toute approche industrielle consiste à séparer clairement les chaines de valeur. On peut multiplier les exemples de cette autonomie des grands cycles de l’entreprise : parcours client, cycle de vie des produits et services, vie du réseau, process de production, …

Ceci ne veut pas dire que la cohérence des chaînes de valeur n’existe pas. Justement le cœur métier de l’entreprise est de gérer cette cohérence, dans l’instant et dans la durée. A la limite elle peut externaliser toutes ses chaines de valeur, et n’exister que par cette seule cohérence : acheter la R&D, le marketing, la publicité, faire distribuer, faire fabriquer, externaliser l’IT …. Mais orchestrer l’ensemble et maintenir le cap stratégique. Je me souviens d’une entreprise qui était « en avance » sur ses concurrents, dans la parfumerie : elle achetait les « nez » qui proposaient l’assemblage original de « jus » pour créer une ligne de parfum, le marketing pour l’image et les campagnes publicitaires, le design des flacons, … et toute la fabrication était sous-traitée, la distribution totalement externe. Dans ce secteur, il existe plusieurs « business modèles » plus ou moins intégrés, mais les azimuts de chaînes de valeur sont les mêmes pour tous.

J’ai proposé de schématiser ces azimuts, spécifiques à une activité économique par un polygone :

Le schéma ci-dessus résume les activités de l’assurance, en faisant apparaître les principaux cycles qui motivent ses transformations, et sont ses bio-rythmes éternels. Dans le cas de la Distribution, le polygone prend une autre forme :

La « carte du tendre » des chaînes de valeur est ainsi posée.

Si l'on se réfère à Wikipedia dans la définition de la chaîne de valeur on remarque que 2 confusions sont courantes :

• l'aspect "mécanique de transformation" est mixé à tout moment avec l'évaluation quantitative de la valeur (qui découle du prix, du risque, du coût, ... avec une fonction probabiliste de la "valeur actuelle" !)
• on assemble des maillons de chaînes en réalité différentes (elles concernent des objets différents : par exemple le concept produit est confondu avec le produit physique ...) pour intituler cela chaîne de valeur ... de sorte que toute l'entreprise devient une seule chaîne de valeur.

Par ailleurs ce type de définition est orienté industrie manufacturiaire, alors que les mêmes lois sont en marche pour l'économie numérique, avec d'une part l'apparition de nouvelles chaînes de valeur et d'autre part le prolongement des médiations classiques par une médiation numérique.

Ceci dit, il nous reste à explorer chacune des dimensions azimutales identifiées, ce sera l’objet d’un prochain message(cf. les Univers de Valeur).