Analyser la chaîne de valeur : de la proximité au partage

La notion de chaîne de valeur est séduisante, et le mot employé avec générosité. Nous avons vu qu'il fallait clarifier le sujet, en constatant que ces chaînes, qui sont en réalité des chaînes de transformation, se sont, au cours du temps et de l'histoire des civilisations, des technologies, des économies, étendues vers divers azimuts.
Nous avons ainsi identifié, caractérisant un écosystème, plusieurs univers de valeur (voir : cartographier un univers de valeur), chaque univers étant dédié à une transformation bien clairement qualifiée :

• par exemple fabriquer un produit dans une usine, mais aussi produire un service,..
• définir et faire évoluer un produit ou service,
• assister un usager lors de son parcours de soin,
• transporter un voyageur,
• gérer un projet,
• gérer le cycle de vie d'un "deal" sur un marché financier,...

Chaque univers est le territoire de la transformation enclenchée par un évènement, et par la série des évènements du même "cycle", ou du même "parcours". En effet un évènement isolé n'a de sens que situé au sein de son ensemble successif ou "stochastique", et une transformation ne peut être isolée de ce contexte.

Ce cycle, ce parcours marque la frontière de l'univers, dans un développement que, par convention, nous marquerons horizontal.

L'autre dimension, orthogonale et notée en vertical, est celle des étapes de transformation : le terme de chaîne de valeur restitue bien le constat de pareilles étapes dans tous les cas de figure.

Ainsi la chaîne de valeur est constituée de maillons, de mailles à tricoter.

Sans aller trop loin dans la théorie, d'ailleurs cette approche a un objectif purement pragmatique, on peut classer les étapes de transformation en trois segments typiques, maillons emblématiques d'une chaîne de valeur :

• le segment de proximité
• le segment d'intégration
• le segment de ressource partagée

• le segment de proximité est dédié à l'évènement et doit réaliser la transformation élémentaire la mieux adaptée. Par exemple, lors du parcours du passager sur une plateforme aéroportuaire, l'évènement "entrée au parking" sera, non seulement la levée de barrière, mais aussi éventuellement des prestations d'accueil dans le parking, de signalétique  de reconnaissance, ... les prestations lors du passage d'un poste d'inspection-filtrage n'auront guère à voir avec celles-là, et devront être totalement adaptée à la situation de ce nouvel évènement.
• le segment d'intégration réalise la transformation qui consiste à mettre en cohérence l'ensemble des prestations du parcours ou du cycle. Dans notre exemple, la situation du passager, les spécificités qui le caractérisent (vol à rejoindre, handicap, correspondances, informations à délivrer, ...). Ce segment met aussi en cohérence l'invocation des différentes ressources génériques (voir ci-après) nécessaires à la transformation. Il est aussi naturellement le lieu d'intégration du SI (référentiels, intégration des flux),
• le segment ressource est dédié à une ressource partagée et utile aux différentes transformations. Dans notre exemple, il y a des ressources physiques, comme les services de sécurité, de nettoyage, d'assistance sanitaire,... une logistique bagages, ... et des services numériques d'information, de messagerie, ...

En somme, les segments "proximité" sont typés évènement, "ressources" typés ressource, et l'intégration orchestre, pilote, gère la cohérence, communique avec les autres univers. Typiquement dans le cas d'un aéroport, le parcours passager et le parcours avion doivent être associés de façon dynamique, et ceci suppose des communications entre univers de l'aéroport, et ceux des compagnies aériennes.

Ce schéma en trois niveaux peut, dans certains cas, se complexifier, en reprenant par exemple les clivages métiers existants.

De toute façon, le damier (qui est un framework d'Architecture d'Entreprise) ainsi objectivé n'est que le constat de la structuration de la chaîne de valeur par les spécialisations métier, et les jeux de rôle au sein de l'écosystème (voir les reconfigurations de la chaîne de valeur), ou, dans le cas d'une entreprise intégrée, au sein même de l'entreprise.

A titre d'illustration voici le schéma du parcours passager :

Parcours passager typique sur une plate-forme aéroportuaire

Ce n'est qu'un schéma très réducteur. Pourtant le même type d'assemblage de segments de valeur, maillons de la chaîne, se retrouve dans de nombreux cas de transformation. Le constatant, j'en avais fait un début de catalogue dans le livre "De la Stratégie Business aux systèmes d'information".

Dans cet ouvrage on trouve, outre le parcours passager décrit ci-dessus, "l'outil industriel", la "fabrication", la "distribution de transports régionaux", "l'emploi",la "conception de l'offre d'emploi", la "création d'emploi", le "recrutement", la "conception de l'offre informatique", "l'univers des besoins", "l'univers des projets", les "opérateurs du décisionnel", la "conception de l'offre de distribution", "l'outil canal de distribution", la "logistique de distribution", "l'univers de la vente", la "conception des produits et services bancaires", le "canal bancaire classique", la "distribution des prêts", le "traitement bancaire de la dépense" et celui de la recette, la "prospective d'un univers interbancaire personnalisé", le "parcours patient", ... Certains de ces schémas sont ceux d'univers à 2 frontières, nous reviendrons sur ces cas.

Les exemples (voir quelques uns disponibles) pourraient être multipliés à l'infini, dès lors que l'on applique le raisonnement à tel ou tel cycle, ou parcours caractéristique d'un des "bio-rythmes" de l'entreprise, de l'organisme public, et de son écosystème.

En somme, cette vision rapide restitue le fonctionnement des transformations, et on peut tricoter des morceaux de chaînes de valeur, au dessus d'une trame simple et typique.
Cette schématique est une approche simple et générique de l'ingénierie de la transformation.