Agilité : anticiper, désimbriquer

Dans un contexte économique perturbé et difficile, tous appellent l’agilité de leurs vœux :

• Au niveau du business pour s’adapter rapidement aux aléas du marché et aux bouleversements en cours,
• Au niveau de l’organisation et des processus, pour être en ligne avec la stratégie,
• Au niveau des technologies et du SI, pour faire évoluer l’existant, et le préserver, tout en bénéficiant des nouveaux atouts ouverts par les ruptures technologiques.

L’agilité serait certes de pouvoir changer de modèle business d’un grand groupe, comme s'il était à l’étape de la sart-up. Ce serait de faire fi des résistances organisationnelles et de conduire le changement à marche forcée. Ce serait décréter que le SI n’a qu’à évoluer, par exemple en développant de façon agile en marge du patrimoine SI existant.

Malheureusement, on ne peut déplacer les montagnes, et il n’y a pas de miracle : l’inertie des grandes et moyennes structures est congénitale, car la complexité atteinte rend toute évolution problématique.

Pourtant il y a des parades simples :

• Ne pas attendre le dernier moment pour évoluer, donc anticiper sur les fondamentaux
• Réduire la complexité en désimbriquant les activités, les organisations et le SI.

Pour ce faire quatre dimensions d’analyse sont à notre disposition, qui permettent ces anticipations et désimbrications :

• La distinction des cycles invariants de l’écosystème où opère l’entreprise (voir à ce sujet "les azimuts des chaines de valeur"), ainsi pourra-t-elle par exemple :
• si elle distribue et produit, être en mesure de distribuer des produits ou services d’un autre producteur (cas de la banque-assurance),
• si elle innove, créer de nouveaux produits ou services, quitte à les faire fabriquer, et/ou distribuer par d’autres entités,

• Le développement, pour chaque cycle, d’une logique de cycle ou de parcours, fondement d’un des biorythmes (voir à ce sujet l'univers de valeur  et les frontières), ainsi pourra-t-elle, par exemple :
• Développer de nouvelles activités face à des évènements du cycle ou du parcours pour lesquels elle n’a pas de proposition de valeur (en anticipation de l’accès à la plateforme, pour un aéroport)

 

• Pour les activités couvertes enrichir l’apport de valeur, l’instrumenter par du SI, numériser la relation, capter des évènements initiateurs dans les nouveaux espaces numériques (m-commerce, entreprise 2.0)
• L’extension des chaînes de valeur depuis une « frontière », pour réaliser une des transformations inhérentes au business (voir "tricoter une chaîne de valeur" ) : ainsi pourra-t-elle, par exemple :
• Pour rationaliser la fourniture d’une ressource, organiser un centre de services partagés, ou sous-traiter,
• Pour conforter la fonction d’intégration, promouvoir un référentiel d’informations capitalisant sur les données (par exemple référentiel des produits) et les processus qui l’alimentent,

• L’analyse du polymorphisme de la valeur qui permet de désimbriquer les transformations réalisées au titre de chacune des composantes de valeur (ce sujet sera traité dans un prochain message), ainsi pourra-t-elle, par exemple :
• En parallèle à la chaîne de valeur principale, regrouper et architecturer la chaîne de valeur financière induite (par exemple la chaîne de valeur des prestations maladies induit une composante de prise en charge et liquidation, dans le cadre de l’assurance maladie)
• En parallèle à la chaîne de transformation industrielle, développer une chaîne de services et d’information. 

Ce sont quatre dimensions structurantes. Elles sont basées sur des invariants incontournables qui rythment les différentes transformations, et les échelles de temps de l’entreprise, de l’organisation, du SI, au sein de son écosystème.

Ce sont quatre pistes pour anticiper, puisqu’elles objectivent les bases « géologiques » à évolution lente, communes aux mouvements stratégiques, aux reconfigurations économiques, aux réformes d’organisations, aux refontes de processus, et à l’urbanisme des SI sur des piliers solides.

Ce sont quatre pistes de désimbrication, car elles objectivent des logiques de transformation qui, bien que synergiques, peuvent être rendues plus autonomes. Voir l’entreprise comme un ensemble articulé, comme un Lego est ainsi possible. Certes il faut bousculer des certitudes, des a priori, apporter la preuve que le changement est possible. C’est une lutte contre l’entropie naturelle, antidote au développement en récif de corail !

Ce combat se livre dans le détail, dans le design fin des processus et structures, dans la conception des applications et services SI.

Mais ce combat se livre aussi, et surtout, au niveau macroscopique, par la vision et la promotion d’une architecture d’entreprise adaptée. Cette vision doit être à la mesure des enjeux : pluridisciplinaire, synergique, transversale, approfondie de l’économique au technique (voir ici le Frameword VCCM)… Loin d’une vision étriquée, passéiste, méthodologique et doctrinaire.

Les divers sujets traités sur ce site se rapportent, de près ou de loin, à cette vision et à ses instruments.